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Um sistema de gestão de recursos humanos deve ser capaz de orientar as pessoas para a melhoria contínua da empresa, transformando atribuições de cargos em objetivos reais e possibilitando avaliar seu efetivo alcance. Essa é uma responsabilidade básica do papel do líder, posto que quem coordena o trabalho de outras pessoas em uma organização tem por objetivo obter de seus colaboradores os melhores desempenhos possíveis, dando suporte para que esse desempenho se aprimore ao longo do tempo.

Alguns cuidados devem ser observados para o estabelecimento de objetivos. Deve-se sempre analisar a relação entre o resultado e os recursos de que dispõe o responsável por atingi-lo.  Portanto, não se pode atribuir a um gerente de loja uma meta associada à margem de ganho no faturamento se ele não gerencia a fixação de preços e sua influência sobre os custos é limitada. Recomenda-se verificar se os colaboradores têm as competências, as habilidades e os conhecimentos necessários e se a organização
pode tornar disponíveis as informações e recursos requeridos para o alcance do objetivo.

Um objetivo deve ser explícito, conhecido por todos os envolvidos no esforço para atingi-lo.  Deve ser expresso de forma clara, em termos simples.  Nesse aspecto, a idéia é que ele seja tão fácil de lembrar e transmitir quanto um slogan ou uma palavra de ordem.  Além disso, precisa provocar entusiasmo, não sendo apenas um número a ser alcançado.
As pessoas se sentem motivadas quando são responsáveis por algo de que podem se orgulhar.[1]

Porém, não basta estabelecer objetivos.  É necessário dispor de um sistema que acompanhe o desempenho, avalie seu nível de eficácia e analise como os resultados estão sendo obtidos.  Nesse ponto, a atuação dos níveis hierárquicos superiores é fundamental. Cabe a eles acompanhar os resultados ao longo do processo, auxiliando na identificação dos pontos fracos e nas ações de desenvolvimento necessárias para assegurar o alcance dos resultados ao final do ciclo.  Na medida em que os objetivos estejam verticalmente integrados, ou seja, o objetivo do subordinado represente um desdobramento do objetivo do chefe, fica garantida uma integração orgânica dos esforços.

Uma série de instrumentos devem ser instituídos como suporte a um sistema de gestão por resultados, assegurando o planejamento, desdobramento vertical e integração horizontal de objetivos. Novamente, os líderes são elementos chave para a disseminação desses instrumentos, percorrendo a pirâmide organizacional de alto a baixo, com rapidez e credibilidade.
Muito mais eficiente que o treinamento formal, o treinamento on the job, proporcionado pelo próprio chefe ao longo do processo, garante a internalização dessas práticas.

O gerenciamento do desempenho deve ser ágil, pontual, sempre visando a melhoria, desenvolvendo o sentido de time no grupo.  O esporte tem muito a nos ensinar nesse aspecto. No basquete, no vôlei ou no beisebol, o coach funciona assim.  Por isso ele é capaz de influir nos resultados de sua equipe no decorrer do jogo e não apenas analisar as causas do fracasso após o final do segundo tempo. Se cada gerente se percebesse como “alguém que obtém resultados através de pessoas” poderia atuar realmente como coach, fazendo do aprimoramento do desempenho de seus colaboradores uma tarefa de tempo integral, identificado os fatores que interferem na obtenção dos resultados previamente estabelecidos e planejando alternativas eficazes para alcançá-los.

As pessoas têm disposição natural para desempenhar suas funções com qualidade quando sentem que tal desempenho é apreciado e reforçado.  Na medida em que um colaborador tem a definição de suas principais metas, possui efetivas condições para atingi-las e sabe que com isso será recompensado, já está criado o cenário que gera motivação e empenho profissional. Portanto, uma adequada administração orientada a resultados se completa pela fixação e divulgação de regras simples e claras a respeito de como os resultados serão recompensados.  Mais uma vez, coerência é o ponto chave.  A recompensa deve reforçar de maneira precisa e proporcional os mesmos aspectos focalizados nos objetivos, sem paternalismo nem “puxão de tapete”.  Credibilidade é primordial: quem tem um bom desempenho recebe o que é merecido.  Se uma única vez essa regra não for respeitada, teremos enterrado a idéia de um sistema de gestão por resultados por 10 ou 20 anos.

(Leia mais sobre o assunto no livro: Marketing de Relacionamento no Varejo.
ANGELO, C.F.; GIANGRANDE, V., (coords.) São Paulo: Atlas, 1999. – Capítulo: Qualidade de atendimento no varejo: um desafio de Recursos Humanos, de autoria dos consultores.


[1] ROBBINS, Harvey A., FINLEY, Michael. Por que as equipes não funcionam. Rio de Janeiro: Campus, 1997.